O papel do Business Intelligence no Design Organizacional

Esse ano tenho refletido bastante sobre o design organizacional nas empresas, e tenho me deparado com muita necessidade várias organizações já estabelecidas o redesenho da suas áreas de propósito das existentes hoje. E hoje, para compartilhar este artigo, no post que acabei de ver a Maria Augusta Orofino sobre estrutura das organizações e inovação. No post que ela enfatiza bastante sobre a diferença entre uma gestão tradicional atual, faltando-se principalmente nos princípios de agilidade e velocidade em relação as mudanças do ambiente. E logo não deixe de pensar como as áreas de inteligência importantes no desenho de estrutura das empresas tanto comparação de performance com ambiente atual quanto no desenho futuro da organização, provendo principalmente em sites acionáveis que tenha uma base numérica o factual para suportar nas tomadas de decisões e estratégia de negócio.

Por exemplo, a realização do dimensionamento de recursos calculando o ganho de escala proveniente da implementação de novos sistemas, pois é sabido que você não precisa de tantos recursos físicos e dependendo do modelo de negócios quando se tem uma tecnologia implementada que permite automatizar e eficientizar cada passo da jornada de entrega de valor do cliente com inteligência aplicada por sistemas de aprendizado de máquina e inteligência artificial. Isso pode poupar várias horas de trabalho manual e garantir respostas muito mais rápida para o consumidor final.

O desenho organizacional é muito importante (diria que é a etapa principal para a formação estratégica de uma organização), porém sem fundamento científico, pautado em cima de dados e fatos, corre-se o risco de tomar uma decisão simplesmente por adotar tecnologias da moda sem saber exatamente o retorno aplicado.

70% das pessoas entrevistadas em estudo gostariam de continuar no home office – Jornal da USP

Muito legal este podcast com os resultados da pesquisa realizada na USP sobre teletrabalho (ou Home Office) sobre a perspectiva dos trabalhadores brasileiros. Um dos setores em que houveram mais críticas ao modelo foi a educação, onde a relação mestre / aluno sofre maior impactos pela percepção dos resultados da pesquisa, além do risco da precarização das atividades.

70% das pessoas entrevistadas em estudo gostariam de continuar no home office – Jornal da USP
— Read on jornal.usp.br/ciencias/estudo-mostra-70-das-pessoas-gostariam-de-continuar-no-home-office/

Vendas Virtuais B2B

Vocês estão vendo toda a mudança provocada pela pandemia, não? A Bain publicou um infográfico com as verdades e mitos sobre as vendas virtuais B2B, como a necessidade de presença real para realização de negócios e que vendas virtuais só geram receitas pequenas. Da uma olhada abaixo:

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A arte estoica de tomar notas

Epicteto, o escravo. Marco Aurélio, o imperador. Sêneca, o corretor de energia e dramaturgo. Esses três homens radicalmente diferentes levaram vidas radicalmente diferentes. Mas eles pareciam ter um hábito em comum: o registro no diário.

De uma forma ou de outra, cada um deles fez isso. Seria Epicteto quem advertiria seus alunos de que a filosofia era algo que eles deveriam “escrever dia após dia”, que essa escrita era como eles “deveriam se exercitar”. O horário favorito de Seneca para fazer o diário era à noite. Quando a escuridão caiu e sua esposa adormeceu, ele explicou a um amigo: “Examino meu dia inteiro e volto ao que fiz e disse, sem esconder nada de mim mesma, sem deixar passar nada”. Então ele iria para a cama, descobrindo que “o sono que se segue a esse auto-exame” era particularmente doce. E Marcus, ele foi o mais prodigioso dos jornalistas, e temos a sorte de que seus escritos sobrevivam a nós, apropriadamente intitulados, Τὰ εἰς ἑαυτόν, Ta eis heauton, ou “para si mesmo”.

Eles não foram os únicos a praticar o hábito de escrever. Foucault observou essa época da história, todas as grandes mentes a praticaram.

“Nesse período, havia uma cultura do que poderia ser chamado de escrita pessoal: tomar notas sobre leituras, conversas e reflexões que se ouve ou se envolve; mantendo tipos de cadernos sobre assuntos importantes (o que os gregos chamavam de hupomnemata), que devem ser relidos de tempos em tempos, a fim de atualizar seu conteúdo. ”


E, é claro, muitas pessoas – estóicas ou não – se apaixonaram e se dedicaram ao diário da manhã ou da noite nos séculos seguintes. E por boas razões – funciona. Ele esclarece a mente, oferece espaço para uma reflexão silenciosa e privada e registra seus pensamentos ao longo do tempo.

Mas, no estoicismo, a arte do diário é mais do que isso, mais do que um simples diário. Essa prática diária é a filosofia. Preparando-se para o dia seguinte. Refletindo sobre o dia que passou. Lembrar a si mesmo da sabedoria que aprendemos de nossos professores, de nossa leitura, de nossas próprias experiências. Não basta ouvir essas lições uma vez; em vez disso, você as pratica repetidamente, revira-as em sua mente e, o mais importante, as escreve e as sente fluindo pelos dedos ao fazê-lo.

Dessa maneira, o registro no diário é estoicismo. É quase impossível ter um sem o outro.

Portanto, se você não estiver fazendo isso, comece! Qualquer que seja a forma que você achar mais adequada para você, é a que você escolhe. Alguns gostam de escrever ou fazer anotações no papel. Alguns gostam de puxar um documento vazio no computador e registrar pensamentos. Mas é o processo que conta.

E seu valor aumenta ao longo do tempo. Não se pode esperar que a sabedoria e o autodomínio cheguem simplesmente através da epifania. Não, esses estados são adquiridos, pouco a pouco, prática por prática. Quanto mais cedo você começar, melhor.

Como fazer a transformação digital na sua organização?

Esta é a pergunta que vem rondando as mentes de coordenadores, gerentes e diretores em muitas organizações atualmente. Muita tinta foi derramada contando as histórias de empresas abatidas pela ruptura digital – pense na Kodak ou na Blockbuster. O que recebe muito menos atenção é o modo como os operadores tradicionais estão ganhando no jogo digital. Para empresas como Starbucks, John Deere e Unilever, o digital está impulsionando novas fontes de vantagem competitiva, crescimento e criação de valor. Os titulares têm enormes vantagens – recursos, relacionamento com os clientes e escala global, para citar apenas alguns – que, quando ligados à estratégia digital correta, lhes dão vantagem sobre rivais menores.Esta é a pergunta que vem rondando as mentes de coordenadores, gerentes e diretores em muitas organizações atualmente.

Em muitas indústrias tradicionais, o círculo dos vencedores digitais ainda está disponível. Aqui estão cinco regras para obter o máximo de sua estratégia digital. (Veja a Figura 1.)

1. AVALIE O IMPACTO ESTRATÉGICO DA DIGITAL
Uma boa estratégia digital começa com uma compreensão rica do ambiente competitivo e como isso pode mudar. Como as novas tecnologias podem reformular radicalmente a economia dos negócios, é essencial refletir sobre as implicações para sua própria organização e seu ecossistema mais amplo de clientes, fornecedores e parceiros. Quais novas ofertas podem ser ativadas digitalmente? Quais novos concorrentes podem capacitar?
O impacto e as oportunidades do digital variam de acordo com a indústria e a função. Os principais processos de negócios podem ser reinventados; por exemplo, as cadeias de suprimento estão sendo reconfiguradas graças ao Industry 4.0, possibilitando a operação de instalações menores e mais flexíveis, próximas aos clientes, capazes de fornecer rapidamente novos produtos adaptados aos padrões de demanda locais. Plataformas digitais e seus ecossistemas relacionados podem oferecer acesso a mercados globais sem fronteiras – considere o Airbnb. E os serviços digitais, muitas vezes baseados em dados, podem aprimorar radicalmente a diferenciação e bloquear clientes – pense em ofertas de manutenção preventiva para aumentar o tempo de atividade das aeronaves. A chave é abrir sua mente para toda a gama de possibilidades estratégicas – e riscos – que o digital traz. Quais são as tecnologias essenciais e suas implicações de custo? Quais novas capacidades podem ser necessárias? Que posições novas e vantajosas você poderia ocupar no futuro?

  1. AJUSTE SUA AMBIÇÃO DIGITAL ALTA
    Organizações que ganham no início digital pensando grande – seja buscando fortalecer as vantagens existentes ou explorar novas. As melhores estratégias digitais aspiram mover a agulha na criação de valor. Isso é especialmente verdadeiro porque, em muitos domínios digitais, os efeitos de rede criam situações de vencedor leva tudo, nas quais pioneiros e seguidores rápidos inteligentes têm vantagem.

As estratégias digitais falham com mais frequência por causa de pouca ambição do que de muito. A Kodak inventou a fotografia digital e a Blockbuster desenvolveu uma plataforma de filmes online antes da Netflix. Mas essas organizações líderes de mercado, de sucesso histórico, perderam essas oportunidades de financiamento e foco organizacional porque priorizaram seus negócios herdados.

A empresa de café Starbucks adotou o digital para compensar as vendas atrasadas nas mesmas lojas. Ele encontrou novas maneiras para os clientes pedirem e pagarem pelo café, desenvolvendo um aplicativo de pagamento móvel e lançando programas de fidelidade digital. O resultado? As vendas de celulares aumentaram duas vezes mais rápido que as vendas nas lojas.

O fabricante de automóveis Renault estabeleceu e alcançou uma meta explícita de impulsionar um aumento de 25% no EBIT com sua estratégia digital. E ele pulou com os dois pés, executando 15 pilotos em todas as funções – do marketing à produção – para entender onde o digital poderia dar o maior impulso.

E tenha em mente que as estratégias digitais em muitos setores são cada vez mais estratégias de ecossistema. Raramente uma empresa possui em sua organização todos os elementos necessários (expertise, propriedade intelectual, acesso a clientes e assim por diante). (Veja a Figura 2 para uma lista das características que tais ecossistemas compartilham.)

  1. COLOQUE GRANDES APOSTAS
    Por onde começar e em que ordem? “Deixe que um milhar de flores desabrochem” pode ser um belo paisagismo, mas é uma estratégia ruim. Em geral, o foco nos dois ou três casos de uso mais valiosos fornece maior clareza e oferece os melhores resultados.

É importante gerenciar as iniciativas prioritárias como um portfólio e implantar primeiro as que têm impacto de curto prazo. Vencimentos de curto prazo (geralmente em áreas como marketing de precisão, promoção e preços orientados por inteligência artificial e redução de custos baseada em digital) ajudarão a financiar a jornada liberando capital e liberando recursos necessários para prioridades mais estratégicas de alto impacto no futuro. Uma abordagem de portfólio também possibilita a demonstração de progresso para as principais partes interessadas: membros do conselho, investidores e a organização.

A Unilever investiu decisivamente em digital em toda a sua cadeia de valor, com um foco estratégico específico no aproveitamento de dados como um ativo corporativo que suporta marketing de precisão, fabricação, distribuição e gerenciamento de desempenho. A empresa captura 1,5 terabytes de dados diariamente de mais de 150 fontes em seu lago de dados – e planeja ter 24 hubs digitais em 24 países até 2020.

Ao identificar o conjunto certo de apostas, uma lente centrada no cliente que se concentra na vantagem competitiva e na criação de valor é fundamental. Pergunte: De todos os pontos problemáticos e compromissos do cliente que o digital pode abordar, quais são os únicos posicionados para abordar e quais têm o maior potencial de valor?

A John Deere, em seus negócios agrícolas, começou com casos de uso ancorados nos trabalhos que os agricultores tentavam otimizar: plantar as sementes de forma otimizada, adicionando a quantidade certa de nutrientes e colocando a quantidade mínima de produtos químicos em suas lavouras para evitar pragas e ervas daninhas. Isso levou a inovações significativas – por exemplo, a tecnologia “ver e borrifar”, que permite identificar ervas daninhas individuais por meio de uma combinação de sensores ópticos e algoritmos de aprendizado de máquina, e depois mortas por bicos de pulverização altamente projetados e controlados individualmente.

  1. CONSTRUIR NOVOS MÚSCULOS ESTRATÉGICOS
    Uma estratégia digital propriamente ambiciosa exige inevitavelmente novas capacidades e mudanças culturais. A organização precisa construir novos músculos estratégicos para complementar suas forças tradicionais – e garantir que os novos e os antigos trabalhem juntos de maneira ágil e coordenada.

Novos talentos digitais são críticos, mas cada vez mais escassos. Tão importante quanto isso – e muitas vezes subestimado – é redistribuir o talento e as habilidades existentes às iniciativas que podem aproveitá-lo ao máximo. Com talentos novos e já existentes, pense em quais recursos e capacidades podem ser compartilhados entre unidades de negócios, divisões ou regiões, em vez daquelas que precisam ser dedicadas a um único local. E desenvolver uma força de trabalho que não adira a funções fixas, mas evolui com as necessidades e o ritmo das iniciativas digitais emergentes. Não se preocupe em definir uma organização de estado final no início – um processo de vários estágios que se adapte com base na experiência e na maturidade digital faz mais sentido.

Estabelecer uma cultura “digital” dessas maneiras é essencial para uma estratégia digital bem-sucedida. Ajuda a atrair talentos, especialmente os millennials, que são atraídos por oportunidades de autonomia e criatividade. E por causa da estrutura organizacional mais plana que vem de formas ágeis de trabalhar, as empresas podem alcançar resultados superiores, mais rapidamente do que uma organização tradicional.

. GERENCIAR A TRANSFORMAÇÃO ATIVAMENTE
Embora não seja necessário reescrever completamente o livro de regras de transformação quando se trata de digital, algumas questões precisarão da sua atenção – como a taxa na qual as tecnologias subjacentes críticas para o seu setor estão evoluindo e, portanto, com que frequência você deve revisitar estratégia para atualizar o plano de transformação.

O progresso tecnológico pode ser linear ou descontínuo. Em indústrias com tecnologias mais lentas, as abordagens tradicionais de desenvolvimento de estratégia top-down funcionam. Mas o planejamento de três anos pode colocá-lo em caso de falha na execução se as mudanças nas tecnologias e na dinâmica do mercado mudarem mais rapidamente. Nessas indústrias mais rápidas e imprevisíveis, você precisará de uma abordagem mais iterativa e ágil ao planejamento, que equilibre o alinhamento estratégico de cima com a visão de mercado a partir de baixo.

Como acontece com qualquer transformação organizacional, manter um centro forte será crítico. É aí que reside o gerenciamento de programas, garantindo a padronização de processos, o gerenciamento de dados e a aquisição de talentos. Um escritório de transformação, liderado por um diretor de transformação digital, pode manter o ritmo, acompanhar rigorosamente o progresso em relação a metas, marcos e métricas detalhados – e sinalizar quando é hora de ajustar o curso.

Nem todas as transformações digitais são bem-sucedidas. Aqueles que refletem uma estratégia digital robusta que segue as cinco regras simples que acabamos de descrever. Eles garantirão que você tire o máximo proveito de seus funcionários e investimentos digitais, alinhando-os aos movimentos críticos que geram vantagem competitiva e resultados superiores.

4 metas financeiras que você pode cumprir nos últimos três meses de 2019

1. Faça uma economia automática

2. Verifique as taxas

3. Escolha um gasto para reduzir drasticamente

4. Faça um plano concreto para 2020

Função join no Tableau

Ufa, faz um tempinho que eu não mexia tanto do Tableau Desktop como nos últimos meses. Tive a responsabilidade de desenvolver um Dashboard para medição de performance de uma categoria em ascensão, e vocês não imaginam a alegria que é juntar duas bases de dados inicialmente não compatíveis pelo ponto de vista de quem utiliza excel, agora no Tableau.

Para quem não conhece ou não trabalha na área de BI, o Tableau é considerado o futuro do excel, onde você não toca mais o dado no nível micro como o endereçamento matricial de células através de linhas e colunas como no excel, mas sim passa a montar cálculos e visualizações de grandes volumes de dados, como no meu caso que parte dos dados estão em SAP Hana e parte no (ainda, rs) Excel.

O desafio era cruzar dados transacionais que estão armazenados em um grande SQL de vendas, em nível de produto, cliente, região e valores. Porém eu não tinha os dados de meta na mesma dimensão, que estavam muito mais resumidos, em nível de material e país. Hoje tive a grande felicidade de conseguir conectar as duas bases, só o que precisei era manter alguns campos com dados iguais tanto em conteúdo com estrutura (tipo de dados, números ou cadeia de caracteres, etc.) e depois na aba “dados”, adicionei as duas bases e fiz o join abaixo:

Foi muito simples: o que precisei foi clicar dos dois círculos centrais, e que disponibiliza quatro opções de Join:

  • Interna: une somente valores correspondentes nas duas tabelas.
  • Esquerda: inclui todos os valores na tabela à esquerda e todas as correspondências da tabela à direita. Membros sem correspondência aparecerão como nulos à direita.
  • Direita: inclui todos os valores na tabela à direita e todas as correspondências da tabela à esquerda. Membros sem correspondência aparecerão como nulos à esquerda.
  • Inclui todos os valores em ambas as tabelas. os membros sem correspondência aparecerão como nulos.

Como podem ver é uma forma de administrar dados muito mais dinâmica, simples no primeiro momento mas muito mais poderosa que o excel que possui limitações técnicas para isso.

Em breve pretendo compartilhar mais práticas do Tableau conforme avançar nas aplicações com a ferramenta.

Promoção para estatísticos – Curso de Big Data na FIA

Pra você que é estatístico ou estatística parabéns pelo seu dia! Você é uma pessoa muito procurada nos últimos anos e com um tremendo diferencial no mercado. Hoje estava navegando pelo LinkedIn e vi uma promoção que a minha querida professora Alessandra Montini compartilhou: curso de Análise de Big Data por R$ 3.000,00 para estatísticos! Um curso de 80 (OITENTA) horas por este preço em uma instituição como a FIA é uma excelente oportunidade. Se você está procurando um curso nessa linha não perca tempo. E se não for estatístico entre em contato pelo e-mail Labdata@fia.com.br ou labdata 38945003 para negociar um preço diferenciado com eles. Não é post pago, é porque eu realmente admiro essa secretaria da FIA e também a intenção de promover bons cursos disponíveis no Brasil nessa área.

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